O mito da PLR Operacional: por que sua empresa pode estar deixando dinheiro na mesa?
A PLR ainda é vista, quase por padrão, como um programa destinado ao público operacional. E, quando falamos em remuneração de executivos, a conversa costuma ser outra: bônus, metas individuais, múltiplos salariais... Parece natural?
Essa divisão é tão comum que, muitas vezes, nem paramos para questionar se ela realmente faz sentido.
Os dados, inclusive, mostram como esse modelo está consolidado. No estudo mais recente da Carreira Muller sobre o tema, 41% dos programas de PLR são classificados como “Sindical”, com foco predominantemente operacional. Ao mesmo tempo, apenas 32% dos profissionais em nível executivo são elegíveis à PLR.
É claro que existem razões históricas para essa divisão. Mas, depois de muito tempo trabalhando com remuneração e desenho de estruturas variáveis, vejo que há muitos paradigmas – e tenho tentado desconstruir alguns deles nos projetos que conduzo devido à própria estrutura de custos.
A Lei 10.101 oferece vantagens importantes para a utilização da PLR, como a não incidência de encargos trabalhistas e previdenciários sobre os valores pagos dentro das regras do programa. Para a empresa, a relação de custo é de 1 para 1; para o colaborador, conta com uma tabela de desconto de Imposto de Renda exclusiva e muito mais atrativa do que a tributação tradicional. Já o bônus tem natureza salarial e sofre a tributação correspondente.
Observe a comparação direta da arquitetura de custos:
Então, se a matemática é tão favorável, por que ainda encontramos tanta resistência para utilizar a PLR também de forma estratégica?
Na minha experiência, boa parte da resposta está em quatro barreiras.
4 barreiras que dificultam a PLR de ir além da operação – e como mudar isso
1) Negociação sindical
Quando se fala em mudar uma PLR, uma das primeiras falas que aparecem é: “vamos precisar negociar tudo de novo com o sindicato?”. Esse receio faz muitas empresas manterem programas separados, mesmo quando existe espaço para uma arquitetura mais estratégica.
A negociação sindical continua sendo importante e, na minha visão, tem que fazer parte da construção. Mas a dinâmica mudou. Com a Reforma Trabalhista de 2017 e as atualizações legais posteriores, a comissão paritária ganhou mais espaço como alternativa para a construção dos programas.
Na prática, isso trouxe mais agilidade ao processo e abriu espaço para mudanças estratégicas que antes eram quase impossíveis de viabilizar.
2) Metas compartilhadas
Um programa único e estratégico precisa partir de uma lógica comum. As metas de gatilho (que disparam o programa) e as metas globais devem conectar as pessoas aos resultados do negócio. Isso exige abandonar a ideia de PLR como um valor praticamente garantido, baseado em metas protocolares.
PLR é remuneração de risco. Se o pagamento é garantido mesmo quando os resultados esperados não são alcançados, estamos mais próximos de um benefício do que de remuneração variável.
O risco precisa existir para fortalecer a mentalidade de dono e o compromisso com os resultados. E quanto maior o risco, maior precisa ser o potencial de ganho.
3) Comunicação e transparência do programa
Outro receio é que, por ser um documento público, a política de PLR obrigue a empresa a revelar seus indicadores estratégicos.
Não precisa ser assim.
A política deve explicar como o programa funciona, mas não necessariamente divulgar os indicadores e seus números. É possível definir, por exemplo, que o gatilho será composto majoritariamente por metas financeiras, responsáveis por determinar se haverá pagamento e qual será o potencial de recebimento.
O mesmo vale para as metas globais, setoriais e individuais: a política pode apresentar o conceito e a lógica de cada indicador, sem abrir os números.
As metas e os números podem mudar a cada ciclo, acompanhando a estratégia do negócio. O conceito, porém, permanece. Assim, a empresa preserva a transparência sem engessar a estratégia.
4) Tratamentos diferentes por nível
Deixei esta por último porque talvez seja a principal quebra de paradigma.
Quando propomos unificar um programa de PLR com um bônus executivo, uma das primeiras perguntas costuma ser: como administrar um programa único com múltiplos salariais tão diferentes entre o público operacional e o CEO?
Pra começar, isso não necessariamente precisa ser uma diferença. Existem empresas que, mesmo não seguindo a prática mais comum de mercado, optam por trabalhar com o mesmo múltiplo salarial para diferentes níveis. Claro, não é minha primeira recomendação, mas pode funcionar em culturas que privilegiam o todo mais que o indivíduo, como cooperativas.
Mas há outra possibilidade, seguindo a prática mais comum e recomendada pelo mercado: manter uma mesma arquitetura com tratamentos diferentes de acordo com o nível de responsabilidade, senioridade, potencial de ganho e nível de risco.
Por exemplo: metas globais e setoriais para os públicos operacional e tático, acrescentando metas individuais para os executivos.
Faz sentido porque, nesse público, o múltiplo salarial e o potencial de ganho são maiores. Consequentemente, também podemos trabalhar com um nível maior de risco.
O importante é manter uma mesma lógica de remuneração variável, adaptada às diferentes responsabilidades.
Tá, e na prática, essa conta fecha?
Já implementei projetos em que programas históricos de bônus e PLR foram unificados, com respaldo jurídico e participação sindical. Também elaborei a transformação de programas antigos de dividendos em uma PLR única e estratégica, inclusive em segmentos bastante tradicionais.
Em um desses casos, a unificação gerou uma economia de até R$ 2 milhões para a organização.
E o ganho não ficou apenas na economia. A iniciativa ajudou a aproximar interesses, mudar comportamentos, aumentar o senso de responsabilidade sobre os resultados e criar uma relação mais clara entre desempenho, risco e recompensa.
Talvez o desafio seja justamente deixar de olhar para a PLR a partir dos paradigmas que construímos e começar a enxergá-la pelo potencial estratégico que ela pode ter. Não se trata apenas de remunerar pelo resultado, mas de criar uma lógica que ajude todos a construí-lo.
Felipe Cruz é Gerente de Remuneração com 13 anos de experiência em consultoria na área, especializado em diagnósticos de mercado, estratégia salarial e desenho de remuneração variável. Na Carreira Muller, lidera projetos que ajudam as organizações a construírem práticas de remuneração alinhadas à competitividade, sustentabilidade e cultura do negócio. Palestrante na conferência Total Rewards 2026 (TR26), Felipe também atua como comentarista técnico na série “ConsultAqui”, compartilhando visões sobre tendências emergentes e melhores práticas em remuneração e gestão de desempenho.
REFERÊNCIAS: Estudo Incentives Benchmark – Práticas de PRP, ILP, Bônus, Premiações e Lump Sum – Carreira Muller, Julho/2026
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