O idioma que as organizações ainda não aprenderam a falar

Gerações, trabalho e futuro

*Por Marina Pimenta

Nunca tantas gerações conviveram ao mesmo tempo dentro das organizações. Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z dividem reuniões, metas, desafios e expectativas. Mas o desafio não está apenas na comunicação entre essas gerações. Está na forma como cada uma delas foi moldada por contextos históricos, econômicos, tecnológicos e culturais distintos — e, por isso, desenvolveram visões diferentes sobre sucesso, autoridade, estabilidade, aprendizado e propósito.

O sociólogo Dado Schneider costuma lembrar que geração não é faixa etária. É um conjunto de experiências compartilhadas que molda valores, repertórios e formas de enxergar o mundo.

E o cenário ficará ainda mais complexo. Nos próximos anos, viveremos ambientes corporativos com até seis ou oito gerações convivendo simultaneamente. A longevidade aumentará o tempo de permanência das pessoas no mercado, enquanto novas gerações já começam a chegar com outras referências, expectativas e formas de se relacionar com o trabalho.

Mais do que nunca, o futuro do trabalho será também sobre a capacidade de convivência entre diferentes perspectivas.

Cada geração interpreta o mundo de uma forma diferente

O filósofo Karl Mannheim, ainda em 1928, defendia que as gerações não são moldadas apenas pelos acontecimentos históricos, mas pela forma como interpretam esses acontecimentos.

Isso ajuda a explicar por que diferentes gerações reagem de maneiras tão distintas ao trabalho, à liderança e à mudança.

Quem cresceu em ambientes mais hierárquicos tende a ter uma relação diferente com autoridade e estabilidade. Já quem se desenvolveu em um contexto de transformação acelerada e hiperconectividade costuma buscar mais autonomia, propósito e flexibilidade.

Michel Alcoforado chama isso de “cosmologias geracionais”: diferentes formas de compreender sucesso, pertencimento e lealdade. O problema não é ter gerações diferentes na mesma sala. É acreditar que todas enxergam o trabalho da mesma maneira. Na prática, o grande risco está justamente nos estigmas: “os mais jovens não têm paciência”; “os mais experientes resistem à mudança”. Essas simplificações empobrecem o debate e dificultam a construção de ambientes verdadeiramente colaborativos.

As pessoas são muito mais complexas do que qualquer rótulo geracional.

A IA muda a conversa sobre gerações

A inteligência artificial adiciona uma nova camada a essa discussão. Durante muito tempo, experiência acumulada foi o principal diferencial profissional. Agora, capacidade de adaptação, aprendizado contínuo e familiaridade com novas tecnologias ganham peso crescente, independentemente da idade.

Hoje, um profissional de 50 anos aberto à inovação pode estar mais conectado às transformações do mercado do que alguém muito mais jovem, mas resistente ao aprendizado. O debate deixa de ser apenas geracional e passa a envolver adaptabilidade.Segundo o Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, 39% das competências consideradas essenciais em 2020 terão mudado até 2030. Isso não representa uma ameaça para uma geração específica. Representa um desafio coletivo.

A pergunta que fica para as organizações é: como equilibrar a experiência acumulada com a capacidade de transformação?

O fim das “caixinhas”

A socióloga Shoshana Zuboff argumenta que experiências digitais estão tornando as trajetórias cada vez mais fragmentadas e individualizadas. Isso significa que, muitas vezes, pessoas da mesma geração podem ter muito menos em comum entre si do que imaginamos. Contexto social, acesso à tecnologia, trajetória profissional e realidade econômica influenciam tanto quanto idade.

Por isso, organizações mais maduras estão deixando de lado análises simplistas e investindo em algo muito mais relevante: escuta. Uma escuta mais profunda, individualizada e menos baseada em rótulos. A diversidade não está entre as gerações. Está dentro delas.

O papel da liderança e do RH

Na prática, o desafio das empresas não é “administrar conflitos geracionais”. É construir culturas capazes de conectar pessoas diferentes em torno de objetivos comuns.

E isso exige liderança.

Amy Edmondson, professora de Harvard, demonstrou que segurança psicológica é uma das principais condições para equipes de alta performance.

Em ambientes intergeracionais, isso se torna ainda mais importante. Sem segurança psicológica, os mais jovens silenciam para não parecer inexperientes. Os mais experientes silenciam para não parecer desatualizados. E a organização perde exatamente aquilo de que mais precisa: diversidade de pensamento.

O RH tem papel central nessa construção.

Mais do que criar iniciativas voltadas para uma geração específica, o desafio é desenvolver ambientes onde a troca aconteça de forma genuína — por meio de mentorias reversas, projetos intergeracionais, aprendizado compartilhado e culturas mais abertas ao diálogo.

Na prática, isso significa rever modelos de liderança, formatos de desenvolvimento e até políticas de carreira.

Conclusão

O futuro do trabalho não pertence a uma geração. Pertence às organizações capazes de aprender com as diferenças, promover colaboração e construir culturas mais adaptáveis, humanas e inclusivas.

O papel do RH não é decidir qual geração está certa. É criar contextos em que diferentes perspectivas consigam conviver, aprender e inovar juntas.

As organizações que sobreviverão não serão as mais jovens nem as mais experientes. Serão as mais capazes de escutar com granularidade, liderar sem rótulos e aprender com a distância entre o que cada pessoa carrega.

Marina Pimenta

Executiva de Recursos Humanos com mais de 19 anos de experiência liderando estratégias complexas de gestão de pessoas em grandes empresas dos setores de energia, petróleo e gás e indústria.

Especialista em transformação organizacional, desenvolvimento de liderança, recrutamento e seleção, planejamento de sucessão e construção de estruturas de RH de alto desempenho que apoiam diretamente o crescimento dos negócios.

Ao longo da carreira, liderou equipes com mais de 50 profissionais em todos os subsistemas de RH, incluindo Segurança e Comunicação, supervisionando grandes transformações como fusões, reformulação cultural, reestruturação do modelo operacional de RH e planejamento estratégico da força de trabalho.

Apaixonada por desenvolver líderes, fortalecer a cultura e garantir que as pessoas certas estejam nos cargos certos para acelerar os resultados dos negócios.